Ele tinha uma distribuidora de tintas que faturava R$ 50 mil por mês. Trabalhava 12 horas por dia, tinha clientes fiéis e uma equipe dedicada. Mas no fim do mês, o caixa estava sempre no limite. Às vezes, no vermelho.
"Eu não entendo", ele me disse na primeira reunião. "A empresa está cheia de pedidos. Como pode estar faltando dinheiro?"
Essa é, talvez, a frase que mais ouço na minha trajetória como consultor. E a resposta está sempre nos números — quando você sabe onde olhar.
A primeira coisa que pedi foi o Balancete e o DRE analítico dos últimos 12 meses. Com esses documentos em mãos, o diagnóstico começou.
O Fluxo de Caixa Operacional revelou o primeiro problema: o prazo médio de recebimento era de 60 dias, mas o prazo de pagamento aos fornecedores era de 30. A empresa estava financiando os clientes com dinheiro dos fornecedores — e pagando juros por isso sem perceber.
O Fluxo de Caixa Financeiro revelou o segundo: havia três empréstimos de capital de giro ativos, todos com taxas acima de 3% ao mês. O custo financeiro estava consumindo silenciosamente a margem de lucro.
O Fluxo de Caixa de Investimentos mostrou que, no ano anterior, havia sido feita uma reforma no galpão que comprometeu o caixa por seis meses — sem planejamento financeiro prévio.
"O dinheiro não sumiu. Ele foi para lugares que ninguém estava monitorando."
Com o diagnóstico em mãos, o plano de ação foi cirúrgico: renegociar prazos com fornecedores, reduzir o prazo de recebimento dos clientes principais e consolidar as dívidas em uma única linha de crédito com taxa menor.
Em 4 anos de projeto, a distribuidora saiu de R$ 50 mil para R$ 950 mil de faturamento mensal — um crescimento de quase 19 vezes. Abriu uma segunda loja em Recife e hoje projeta uma terceira unidade no Maranhão.
O problema nunca era falta de vendas. Era falta de visibilidade financeira. O empresário era competente, trabalhador e tinha um bom produto. O que faltava era alguém que soubesse responder, com precisão, a pergunta mais importante do negócio.
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